Brand Positioning: come posizionare il brand aziendale

Cosa significa “posizionare” un brand?

Posizionare un brand significa fare due operazioni: 

1. Dare una definizione del brand che sia condivisa dal nostro pubblico – quindi posizionare il brand nella mente delle persone; e
2.  Trovare un luogo, nel mercato, dove tale definizione è superiore rispetto ad altre – quindi, posizionare di fatto il brand sul mercato e trovare uno spazio dove quel mercato lo possiamo dominare il più possibile. 

La prima definizione si sposa con quella di tanti studi e teorie sul posizionamento: Chernev ci ricorda che il posizionamento riflette il modo in cui l’azienda vuole che il suo pubblico pensi del suo prodotto.^[1]

Kapferer si concentra, nella costruzione di un brand, sul posizionamento del brand come espressione di valori intangibili e vantaggi di prodotti, rispetto alla concorrenza, quindi una visione più legata al posizionamento strategico di mercato.^[2]

Prima di esplorare il concetto di posizionamento dal punto di vista puramente strategico, vorrei prima concentrarmi sul suo aspetto mentale, che è fondamentale per comprendere perché alcuni posizionamenti funzionano e altri no. 

Un posizionamento di un brand è rappresentato come un vantaggio differenziante^[3]. Questo concetto è fondamentale e verrà ripreso anche nella parte di posizionamento strategico di mercato: significa che un brand fa emergere, nella mente del pubblico, delle idee, dei concetti, perfino delle rappresentazioni simboliche che, consciamente e inconsciamente, portano le persone a preferire un brand o un prodotto rispetto alla concorrenza. 

Il posizionamento, quando è strutturato bene, sfrutta diverse tendenze del nostro cervello atte a immagazzinare informazioni nel modo più veloce ed economico possibile e a recuperarle. 

Per questo un posizionamento: 

1. Deve essere molto specifico
2. Deve essere semplice
3. Deve contenere collegamenti simbolici e reali a vantaggi e risultati

La mente categorizza per semplificare le operazioni mentali ed è molto rigida. Difficile fare entrare nella mente delle persone nuove categorie. Questo significa, ad esempio, che essere i primi sul mercato in una nuova categoria di prodotti non è solo un bene, ma anche un grande rischio. Anzi, ci sono tanti casi di aziende che sono fallite per essere entrate sul mercato nel momento sbagliato, in cui la nuova categoria non era ancora posizionabile nella mente delle persone. 

Una nuova categoria ha bisogno di passare da almeno cinque fasi mentali prima di essere completamente accettata: 

1. Accettazione dell’esistenza della categoria
2. Comprensione della categoria
3. Accettazione della categoria come possibile selezione
4. Comprensione dei vantaggi della categoria
5. Preferenza per la categoria

Prendiamo l’esempio delle auto elettriche: fino a qualche tempo fa, erano solo una fantasia da film. Quindi, non accettavamo neanche che esistessero e non le prendevamo in considerazione. Quando le auto elettriche sono arrivate sul mercato, abbiamo cominciato a parlare della categoria. Abbiamo, ad esempio, compreso che cosa fosse un’auto elettrica (adesso lo diamo per scontato, ma all’inizio nessuno sapeva la differenza tra un’auto elettrica e Full Hybrid, ad esempio). La comprensione della categoria è un elemento importante perché vuol dire che per noi è chiaro cosa offra, altrimenti nei nostri processi di acquisto non entrerà molto facilmente. È arrivato poi il momento in cui sempre più persone hanno accettato il fatto che la categoria “auto elettrica” fosse una possibilità. Questo passaggio mentale è stato reso possibile dalla comprensione della categoria. Le persone, ad esempio, hanno capito come fare a ricaricarla, quali sono le differenze tra le varie auto, i loro vantaggi e svantaggi. 

Questo tipo di comprensione è importante perché, altrimenti, la categoria rimane fumosa e la persona la interpreta come “sospetta” o comunque difficilmente la considera. È per questo, ad esempio, che i ristoranti giapponesi sono ormai dappertutto. È anche la ragione per cui il ristorante cinese, come categoria, non ha più fortuna: una volta era la categoria dominante dei ristoranti esotici, oggi è quasi scomparso, sovrastato da un’altra categoria. 

Il motivo per cui in Iconia sconsigliamo alle aziende nostre clienti di “lanciare nuove categorie” è che arrivare alla seconda fase, cioè alla comprensione della categoria, è un lavoro molto importante, che richiede grandi budget, per potere interessare un pubblico abbastanza ampio. 

La comprensione dei vantaggi della categoria – quarta fase, nella classificazione che abbiamo fatto in Iconia – è molto diversa dalla semplice comprensione della categoria. Una cosa è comprendere che esiste un’auto elettrica, delle colonnine di ricarica, dei brand che la vendono, un’altra è collegare quella categoria a dei vantaggi per noi. Senza questo passaggio, il posizionamento è insufficiente, perché non porterà alla selezione del prodotto. L’auto elettrica nel 2026 è ancora molto contestata da ampie fasce della popolazione, che spesso tra l’altro offrono motivazioni contraddittorie o basate su argomentazioni non corrette. Questo è un sintomo che la fase due non sia ancora completata e che, soprattutto, la fase quattro non è ancora matura: ampie fasce della popolazione vedono i difetti della nuova categoria – più per abitudine – ma non ne percepiscono i vantaggi. 

Un’azienda che si posiziona, deve cercare una categoria in cui il quarto livello sia quantomeno abbastanza maturo, a meno che non abbia budget sufficiente per lanciarsi in costose e lunghe campagne di educazione della popolazione, che tra l’altro gioveranno anche ai competitor. Non è da escludere, ma nella stragrande maggioranza dei casi, le aziende, soprattutto PMI, che desiderano una categoria nuova in cui posizionarsi, non avrebbero poi la forza di sostenerla e renderla redditizia. 

Una volta che abbiamo definito un posizionamento in una categoria, dobbiamo giocarci la preferenza del pubblico mostrando la nostra unicità, per far sì che le persone non solo scelgano la categoria – l’auto elettrica – ma anche il nostro prodotto – Volvo elettrica, ad esempio. 

Una categoria di aziende che cerca di creare nuove categorie sono le startup, che infatti hanno bisogno di ingenti investimenti per fare completare a una fetta abbastanza grande della popolazione queste cinque fasi. 

Nella definizione di un posizionamento, consigliamo prima di tutto completare tre operazioni: 

1. Definizione della categoria
2. Definizione della nicchia nella categoria
3. Definizione della promessa unica della categoria

In questo modo sfruttiamo i livelli mentali già accettati nella mente delle persone e, allo stesso tempo, abbiamo una buona base – anche comunicativa – per differenziare il prodotto. 

L’invisibilità di alcuni componenti di un posizionamento è un elemento su cui lavoriamo con molti dei nostri clienti: uno smartphone, ad esempio, è uguale a molti altri, ma nasconde molte caratteristiche che devono essere raccontare.

Nella nostra definizione di posizionamento efficace emerge quindi non solo una “categoria migliorata”, ma anche la necessità di comunicarla in modo chiaro e preciso.

Nel posizionamento, la comparabilità è fondamentale: più è facile paragonare un prodotto o un brand più è facile, per il pubblico, identificare le differenze. A questo punto, dunque, il prodotto, o il brand, diventa memorabile: è facile capire di cosa si tratta e perché è diverso. I messaggi sono chiari, le differenze sono facili da spiegare: anche la comunicabilità è molto alta. 

Questi sono quattro fattori che suggeriamo sempre ai nostri brand clienti di misurare, prima di lanciare un prodotto sul mercato con un posizionamento differenziante. 

I brand che si affidano a Iconia sono di solito quelli che noi chiamiamo LIA – Luxury In Attitude: non per forza brand di lusso, ma che hanno la stessa cura verso il posizionamento del brand di un prodotto di lusso. 

La strategia di posizionamento è questa: una volta definito il prezzo, lo si difende con strategie di posizionamentoe attività di comunicazione che non lascino dubbi circa la validità di quel punto prezzo. La percezione, nell’accettazione di un prezzo, è fondamentale in quasi tutte le categorie merceologiche.

Un altro elemento interessante che tendiamo a inserire nei progetti di branding con i nostri clienti è la formazione interna delle persone. 

Analizzare l’unicità del prodotto nella sua categoria ci aiuta a comprendere perché sia meglio di altri e quindi a che pubblico rivolgerci, quale promessa mantenere e, infine, come comunicare per aumentare quella percezione di valore specifica del posizionamento scelto.

Il posizionamento sul mercato

La mente, abbiamo visto, è l’elemento centrale del posizionamento: se le persone non identificano il tuo brand come “superiore” rispetto a un loro problema o obiettivo, il posizionamento non è efficace. Quantomeno, non è efficace dal punto di vista mentale, perché esistono posizionamenti di mercato che funzionano benissimo e che sono normalmente considerati come “inferiori” da marketer poco avvezzi a pensare in modo strategico e più desiderosi di tirare fuori dal cappello brand “wow”, che si differenziano e creano – o dovrebbero creare – lunghe file davanti ai negozi. 

Porter ci ha già indicato che esiste il posizionamento basato sulla cost leadership: in pratica, ti scelgono perché costi meno, come Walmart. 

Questo è, in effetti, un posizionamento di mercato: poco sexy, forse, ma che ha fatto la fortuna di aziende che sono riuscite a imporsi per la loro efficienza operativa e che catturano una grande fetta di pubblico. 

Spesso sento dire che trovare un buon posizionamento significa entrare in un mercato poco saturo o, addirittura, creare il proprio mercato. Questa idea attira molte persone, perché suggerisce che tu riesca a creare un prodotto completamente diverso, ma anche desiderato dalle persone, suggerendo quindi un successo alla Amazon. 

I testi che hanno portato avanti con forza questa idea sono Positioning, di Al Rise e Jack Trout^[4], e Blue Ocean Strategy, di W. Chan Kim e Renée Mauborgne^[5].

Il primo libro sostiene che trovare un posizionamento efficace significa trovare un prodotto assolutamente originale e differenziato e criticano le strategie di brand e line extension di molte aziende (che, tuttavia, da quelle operazioni generano miliardi di dollari). 

Il libro è stato criticato per le sue basi poco scientifiche e, in effetti, gli esempi portati sono sempre di più delle eccezioni alla regola. Lo stesso vale per strategia oceano blu, un libro molto ben ricercato dal punto di vista accademico, che propone alcuni esempi di aziende, come Le Cirque du Soleil, che si sono imposte sul mercato proprio per il loro posizionamento unico. L’autore e l’autrice parlano di oceani rossi, quindi mercati molto saturi, e oceani blu (quelli desiderabili), mercati non saturi o addirittura creati dalle aziende, come Cirque du Soleil, che ha inventato un genere, proponendo un circo senza animali e con esibizioni spettacolari. 

In questo genere di pubblicazioni si predilige la spettacolarità dell’azienda che è riuscita a costruire un prodotto veramente fuori dalla norma, criticando le estensioni di linea o prodotti molto più “normali” e quindi noiosi. Ricordo in una lezione del mio Master in Business Administration, un professore della London Business School che teneva con noi un seminario di strategia, ci ha detto che la strategia non cambia: cambiano gli strumenti (ad esempio, l’utilizzo dei social media, o dell’intelligenza artificiale), ma i principi strategici di business rimangono perlopiù immutati. 

Si tende invece a pensare che se usi un modello di dieci anni fa, tu sia per forza un brand obsoleto. 

In Iconia abbiamo identificato tre grandezze importanti da considerare nella creazione di un posizionamento e nella sua successiva valutazione, che esploreremo più nel dettaglio nel successivo capitolo: 

• Rilevanza: il product-market fit, cioè il collegamento tra un bisogno di un pubblico e la soluzione che proponiamo; 
• Importanza: quanti sforzi è disposto a fare il nostro pubblico per avere il nostro prodotto (legato ai search cost); 
• Facilità di accesso: quanto è accessibile il prodotto e, quindi, quanto è disposto a viaggiare, fisicamente o virtualmente, il nostro pubblico per avere il nostro prodotto. 

Un problema con la ricerca ossessiva di un “nuovo mercato” o di un prodotto che nessun competitor ha, è che ci si concentra molto sul prodotto e non sulla buyer persona, chi dovrà poi comprare il prodotto. Si dimentica, cioè, il primo elemento fondamentale di qualsiasi posizionamento: la rilevanza di tale posizionamento e il suo grado di importanza per la persona. 

La rilevanza misura il grado di connessione che c’è tra il bisogno di una persona (risoluzione di un problema o raggiungimento di un obiettivo) e le caratteristiche di un prodotto. 

Le startup di solito cercano proprio questa rilevanza, quello che oggi viene chiamato product/market fit: c’è un bisogno e io creo un prodotto che lo soddisfa. Clayton Christensen, professore alla Harvard Business School, ci ricorda che ogni anno vengono lanciati 30.000 prodotti e il 95% di essi fallisce, per diverse ragioni, ma principalmente perché non c’è un reale bisogno per essi.^[6]

Quando lavoriamo sul posizionamento, tuttavia, non ci possiamo accontentare di questo: è necessario introdurre un’altra grandezza, vale a dire l’importanza di questa rilevanza per le persone. Questo è, a mio parere, il motivo per cui la maggior parte dei prodotti fallisce: può essere utile per risolvere meglio di altri un bisogno, ma non è così importante per il pubblico di riferimento. Le persone non sono disposte a spendere di più o a imparare il necessario per comprare un prodotto nuovo. Sì, perché più ci discostiamo dalla media dei prodotti di mercato – e, quindi, cerchiamo posizionamenti unici, come vorrebbero i fautori della Strategia Oceano Blu o Al Ries e Jack Trout – più dobbiamo educare le persone, per far sì che imparino ad usare questi prodotti e a sostituirli ad altri che già usano. Questa mancanza di educazione – che spesso richiede enormi investimenti – è tra l’altro una delle ragioni per il fallimento di molti prodotti^.[7]

Quando si conduce una ricerca sul pubblico, consiglio sempre di non considerare solo il product/market fit come espressione della rilevanza tra caratteristiche di prodotto e bisogno della persona, ma soprattutto l’importanza che queste hanno nella mente delle persone. Purtroppo, in teoria, quando si presentano, i prodotti con caratteristiche migliori sembrano sempre necessari: nella pratica, tuttavia, le persone poi non li comprano. Uno strumento che trovo interessante sulla mappatura del posizionamento di un’azienda e che tiene in considerazione due aspetti centrali, vale a dire il carattere distintivo del brand (quindi la sua unicità rispetto ai competitor) e la centralità del brand (quanto è importante all’interno del settore e nella mente dei clienti e delle clienti) è la Centrality-Distinctiveness Map^[8].

In questa mappa si definiscono quattro “posizioni” dei brand a seconda delle due caratteristiche menzionate: la centralità è una caratteristica fondamentale perché significa una quota di mercato maggiore: la Coca-Cola, ad esempio, ha una centralità molto alta nel mercato dei soft drink, ma una distinctiveness bassa: ormai è molto mainstream. 

Gli autori dividono i brand in quattro categorie: 

• Periferici: quelli con bassa centralità e gradazione di unicità (tradurrei cosi la distinctiveness): negli esempi riportati in figura dei mercati della birra e dell’automotive, un brand periferico per le auto potrebbe essere Kia (poco centrale, cioè importante, nel settore, e sicuramente poco distintivo). 
• Mainstream: sono i brand con altissima centralità, quindi scelti perché ormai molto conosciuti, come la birra Miller o la Ford. 
• Unconventional: sono i brand più distintivi, quelli che di solito sono celebrati nei libri come Strategia Oceano Blu che, tuttavia, hanno di solito vendite molto inferiori ai brand mainstream. In effetti, un brand unconventional mira a diventare “aspirational”, quindi con anche una forte centralità, per diventare più mainstream.^[9]
• Aspirational: sono i brand che hanno un carattere distintivo, ma che sono anche centrali nel mercato e che quindi hanno caratteristiche che li rendono anche brand mainstream, come la birra Corona, che ha caratteristiche molto particolari, sebbene sia una delle birre più vendute al mondo.

Essere brand unconventional può essere una scelta disastrosa, se non si fanno i conti con la psicologia della persona e la sua non voglia di cambiare o di sperimentare nuovi brand.

Un esempio sono i tanti bar e ristoranti che vogliono portare una novità in un luogo troppo piccolo: non so quanti ristoranti etnici ho visto aprire e chiudere nella mia città, troppo piccola per supportarne più di una piccola parte. Ha appena chiuso anche una grossa pizzeria che aveva aperto con la proposta del “giro pizza” che, pur essendo interessante come proposta per il pubblico, in una città piccola (100.000 abitanti), non ha funzionato, anche perché doveva combattere con le centinaia di pizzerie che si trovano in città e sul territorio. Secondo l’autore e l’autrice di Strategia Oceano Blu, il giro pizza è un oceano blu, quindi un modo per trovare quello che chiamano uncontested market space, uno spazio di mercato non occupato, non saturato^[10].

Questo tra l’altro è un esempio di offerta che non risponde a un bisogno, per quanto ne sappia^[11], quindi è stato uno di quei rischi imprenditoriali che non sapremo ancora se avrà fortuna o se sparirà.

Quando iniziamo un progetto di posizionamento con un’azienda, partiamo dalle basi, proprio per evitare di ritrovarci nella trappola della ricerca del prodotto “wow” a tutti i costi.

Le basi possono essere le strategie generiche riassunte da Porter, forse la base del posizionamento: ti posizioni sul mercato giocando con due fattori essenziali, il prezzo e la differenziazione rispetto alla concorrenza.

In effetti, la prima cosa che facciamo quando prepariamo un progetto di posizionamento è osservare il prezzo in relazione al mercato. Ci sono aziende che sono cresciute tantissimo e, tutt’ora, sono leader di mercato, perché allo stesso prezzo riescono a portare una qualità che di solito era fuori da quella fascia di mercato. 

Prendo un esempio da un mondo che conosco bene, quello della ristorazione e dell’hôtellerie di lusso. Quando si parla di ristoranti stellati, si pensa a location molto costose, per molti proibitive. In realtà, soprattutto per i ristoranti a una stella, non è proprio così. Se è vero che un menù a persona in un ristorante a una stella si aggira intorno ai 120 euro, si può cenare tranquillamente, in alcune location a 70-80 euro. Quale sceglieresti tu, come prezzo, se dovessi aprire un ristorante con una stella? Nel secondo caso, se riuscissimo a fare girare molte persone a pranzo e a cena, potrebbe essere il prezzo vincente. Infatti, i ristoranti stellati spesso perdono soldi, perché il modello di business è inefficiente: il servizio è molto lento (impossibile avere due servizi sullo stesso tavolo, la sera), i costi delle materie prime altissimi, il rapporto tavoli (che devono essere ben distribuiti nello spazio e, quindi, pochi) e persone che lavorano nel ristorante, da fare venire i brividi a qualsiasi CFO. Molti chef stanno addirittura restituendo la stella Michelin^[12].

Aprire quindi un ristorante stellato, per quanto differenziante, appare essere, in molti casi, una pessima strategia di business, a meno che tu non voglia usare il ristorante come elemento di comunicazione. Può essere in effetti una strategia vincente negli hotel di lusso, che ospitano un ristorante stellato all’interno, che magari fattura poco rispetto all’hotel, ma che porta lustro e occasioni interessanti di PR. Il ristorante, cioè, diventa un fattore di posizionamento che contribuisce all’ecosistema del brand. 

Quando si lavora sul posizionamento, si deve fare un lavoro sia strategico che operativo, dimenticandosi dell’effetto wow: costruire i funnel di vendita (quasi un business plan) e fare degli stress test molto impegnativi e pessimistici(se abbiamo già un prodotto, molto meglio). 

Normalmente, invece, vedo troppo ottimismo e troppa teoria, con dichiarazioni da parte dell’azienda come “io lo comprerei” o “il prodotto è molto migliore”. 

Prendiamo un esempio di un posizionamento, uno dei migliori esemplari di posizionamento comparativo^[13] che io abbia mai visto: la batteria che dura di più, di Duracell. 

Il posizionamento è sicuramente rilevante: le persone vogliono comprare batterie che durano tanto e non continuare a cambiarle. Durante una lezione, mi è stato detto: “questo posizionamento è fantastico ma Duracell deve continuamente a lavorare sulle sue batterie, non può arrivare seconda”. Il presupposto che spesso emerge è questo: se Duracell rimane la batteria che dura di più, continuerà a essere Duracell. È la stessa convinzione di molti imprenditori e imprenditrici: il mio prodotto è migliore, quindi deve per forza vendere. Ancora una volta, ci si dimentica che, oltre alla rilevanza (product/market fit) ci deve essere anche l’importanza. Quanta importanza dai, tu, alle Duracell? Immagina Anna, che di solito compra le Duracell e che deve acquistare nuove batterie per il telecomando. Va al solito supermercato, dopo una giornata di impegni e non le trova: trova Energizer. Sono le 18.30 di sera, Anna deve tornare a casa dopo avere fatto la spesa. Cosa farà? Molto probabilmente, comprerà le Energizer. Inoltre, immaginiamo cosa succederebbe se otto batterie Duracell costassero 20 euro e otto Energizer 7 euro: Anna comprerebbe le Duracell? Probabilmente no. Se costassero 10 euro? Probabilmente no, anche se sono dichiarate come migliori.

Duracell, nonostante abbia conquistato un fantastico posizionamento, anche dal punto di vista linguistico e quindi mnemonico – come sono di solito i posizionamenti comparativi, perché esprimono un concetto molto semplice, quello dell’essere migliori in qualcosa – deve comunque essere sempre presente, e costare non molto di più di altri competitor. Quindi, per dirla con la terminologia che usiamo in Iconia, anche le Duracell non sono così importanti per la nostra consumatrice.

Pensa ai tuoi comportamenti: quanto lontano vai per un ristorante che ti piace? Se il ristorante non ti interessa particolarmente – quindi, non è posizionato come importante nella tua mente – se si trova a una distanza esagerata, che per te potrebbe essere anche solo un paio di chilometri in più rispetto a un altro ristorante, tu non ci andrai. 

Pensa invece ai concerti, o alle partite di calcio: le persone sono disposte a passare ore in auto – o a prendere aerei – per seguire la squadra del cuore o la band che più piace, perché hanno un posizionamento fortissimo nella mente delle persone, tanto che molti si tatuano frasi dei cantanti e delle cantanti o addirittura i volti dei calciatori. 

Mi rendo conto che sto togliendo la poesia nelle strategia di posizionamento, ma sono ragionamenti necessari perché di solito si dà enorme importanza alla rilevanza e poca all’importanza e alla facilità di accesso. “Il prodotto si vende da solo”, è una convinzione perniciosa, ancora piuttosto diffusa dalle PMI italiane, che ha fatto fallire moltissime aziende. 

Lavoro molto nel retail e ho visto con i miei occhi l’importanza quasi ossessiva che le aziende danno al posizionamento del negozio: d’altronde, il posizionamento fisico è una delle quattro “p” del marketing che, lungi dall’essere obsolete, devono essere sempre la base su cui costruire il posizionamento, nonostante stiamo parlando di brand comunque fortissimi con un posizionamento chiaro e molto rilevante. 

Un posizionamento forte ci permette di risparmiare denaro, creando una scorciatoia mentale che le persone usano per arrivare a noi. 

Immaginiamo di essere posizionati come le scarpe da ginnastica migliori per chi ha problemi di schiena e di ginocchia: non abbiamo le scarpe da corsa più veloci, ma quelle che ti proteggono meglio. Se abbiamo un buon posizionamento, quando una persona va a correre, torna con il mal di ginocchia e si ricorda di noi, ci cercherà, saltando tutta quella parte, molto costosa, di customer journey che ci serve per entrare prima nel suo campo visivo e poi nella sua mente. Questa è una situazione ideale, costruita con anni di marketing. 

Il secondo livello di desiderabilità di un posizionamento di mercato è quello in cui le persone non ci conoscono, ma appena inseriscono le parole chiave “scarpe da corsa mal di schiena” escono decine di articoli su di noi, due o tre siti vetrina con una spiegazione accurata delle scarpe, video, ricerche scientifiche e molto altro. In questo caso, stiamo accelerando la fase educativa del cliente e stiamo favorendo il nostro posizionamento nella loro mente come la migliore scarpa per le loro necessità. Se siamo online, a quel punto la facilità di accesso in effetti è massima, perché le persone non devono fare particolari sforzi per raggiungere il prodotto. Il problema è quello di creare un ecosistema tale da non solo attirare traffico, ma anche educarlo, spiegare le differenze con altri brand e, in questo caso (ma in tanti altri è la stessa cosa) combattere con i giganti del mercato, da cui ci dovremo distanziare il più possibile. 

Vedremo come un ecosistema unico, che si autoalimenta, aiuti non solo a preservare la narrazione di unicità di un brand o un prodotto, ma anche a diminuire le spese pubblicitarie. 

Ora, sorge un altro problema: il fenomeno del gregge nel business che colpisce praticamente tutte le categorie. 

Se da una parte si vuole assolutamente essere diversi, dall’altra, appena si ha a disposizione una misurazione che faccia emergere le caratteristiche di un concorrente, si tende a imitarlo. 

Una volta Volvo era un’auto piuttosto noiosa, ma assolutamente sicura e BMW era l’auto un po’ aggressiva, in cui la performance di guida era la cosa principale. Prova a guardare una Volvo e una BMW oggi: sono molto simili.La BMW è diventata sicura come la Volvo, ma anche Volvo è diventata molto più moderna e di design. 

Mettiamo di fianco un SUV Volvo, BMW, Mercedes e Lexus e possiamo fare il gioco delle differenze della settimana enigmistica. 

Questo per la nostra tendenza a migliorare i nostri punti deboli, invece che puntare sui punti forti, come abbiamo visto in un altro capitolo. 

Se infatti ti dicessi che, rispetto alla tua concorrenza, il tuo prodotto ha sicurezza molto più alta della media, ma un livello di design molto basso, su cosa ti concentreresti? La risposta molto più probabile è che andresti a migliorare il design, quando invece, dal punto di vista del posizionamento, dovresti puntare tutto sulla sicurezza. Quando disegniamo una classica mappa di posizionamento con due caratteristiche su cui misurare le differenze tra competitor, andiamo a scorgere le differenze tra un competitor e l’altro.

Queste mappe dovrebbero servire per assicurarsi che il posizionamento sia in effetti in un “luogo” di mercato libero da concorrenti e invece per molte aziende questo rappresenta una delle guide da seguire per migliorare dei punti deboli.

Posizionare un brand – la strategia

Nella costruzione di un posizionamento, dobbiamo partire da un assunto che abbiamo visto citando la ricerca della Professoressa di Harvard Youngme Moon: noi tendiamo a omologarci quando osserviamo i competitor^[14]. 

Lo ricordo sempre a me stesso e al mio team perché ci capita spesso di incontrare aziende molto concentrate sulla concorrenza: così concentrate, infatti, da tendere ad assomigliare troppo anche ai competitor più diretti. Questo è ovviamente uno svantaggio, perché il pubblico farà molta più fatica a distinguere le differenze e quindi si concentrerà sull’unico dato trasparente a sua disposizione: il prezzo.  

Facciamo un esempio concreto: immagina di avere un ristorante che ha degli ottimi antipasti, molto vari e abbondanti. Inoltre, hai una rotazione dei menù maggiore, perché ti piace offrire antipasti nuovi. Facendo una piccola ricerca e sentendo i commenti delle persone, i tuoi primi e i tuoi secondi risultano buoni, ma non eccezionali come quelli di tanti altri ristoranti della zona. 

Qual è la tua tentazione? Quella di migliorare il menù dei primi e dei secondi, giusto? Magari ampliarlo. In questo modo, però, rischi di sacrificare gli antipasti o di aumentare troppo i prezzi. La maggior parte delle aziende sceglierebbe di diminuire gli antipasti e migliorare i primi e i secondi: in questo caso, quindi, diminuirebbe anche la rotazione dei menù, non portando molte novità alle persone e diventando, quindi, un altro ristorante come tanti. 

Questa è la scelta comune: concentrarsi sui punti deboli e cercare di portarli quantomeno alla media, di fatto creando un posizionamento molto comune e debole. 

Cosa succederebbe, se invece ti concentrassi sui punti di forza del tuo ristorante? la tua capacità di offrire antipasti creativi e abbondanti potrebbe essere usata per differenziarti, creando antipasti ancora migliori e, magari, migliorando anche la Customer Experience. Invece di avere gli antipasti serviti al tavolo, i commensali vengono stupiti da un enorme tavolo su cui ci sono tantissimi antipasti che possono scegliere liberamente. Inoltre, la stessa logica la metti per i dolci: una selezione ampia e più dolci insieme, in piccoli pezzi, per offrire varietà. I primi e i secondi rimangono buoni, ma non certo migliori di altri, anzi: non è per quello che le persone vengono. La rotazione del menù diventa molto grande, perché puoi offrire prodotti nuovi regolarmente: è molto più facile, dato che non devi cucinare quasi nulla, soprattutto quando si tratta di antipasti.

In questo caso, avresti un ristorante posizionato in modo molto diverso dal solito.^[15]

Dobbiamo sempre rispettare le regole del posizionamento, soprattutto la rilevanza e l’importanza per le persone: se gli ospiti e le ospiti danno comunque maggiore importanza a primi e secondi, dovremo pensare a un altro tipo di posizionamento; altrimenti, abbiamo appena creato un ristorante unico nel suo genere nel territorio che probabilmente sarà sempre pieno, perché inimitabile. 

La tendenza, tuttavia, come possiamo constatare in quasi tutte le categorie, è quella di omologarsi. Osserviamo più da vicino il posizionamento dei principali produttori di caffè in Italia:

• Lavazza. Tagline: caffè espresso italiano dal 1895
• Caffè Vergnano. Tagline: l’autentico caffè italiano dal 1882
• Illy Caffè. Tagline: Live Happilly
• Caffè Borbone. Tagline: Magica emozione (2020)
• Caffé Kimbo. Tagline: il caffè di Napoli

Osservando le tagline possiamo già vedere come tre dei cinque principali marchi di caffè in Italia miri sul caffè italiano (o addirittura di Napoli), mettendo anche l’anno di fondazione. Tutti uguali. Caffè Borbone nel 2020 si è presentato con una nuova tagline, “magica emozione”. Una frase forse diversa ma che rischia di essere poco incisiva- Ma la potenza di questa tagline crolla (e infatti sono quasi sicuro che il lettore o la lettrice non la conosceva) se non è supportata da un lavoro magistrale sull’ecosistema del brand. Infatti, entrando sul sito, Caffé Borbone si conferma praticamente uguale agli altri caffè, tranne Illy, sostenendo che è “l’espresso più autentico, quello della tradizione partenopea”.^[16] Un altro caffè di Napoli e, quindi, italiano. Stessa comunicazione degli altri competitor. 

Quando le nuove tecnologie hanno permesso ai vari produttori di creare macchine per il caffè che riproducevano la famosa schiuma che si beve al bar, tutti si sono affettati a dire che il loro caffè era “buono come al bar”. L’unico caffè con un posizionamento diverso è Illy, che si distingue già dalla tagline e da un prezzo più alto. Illy, tuttavia, ha dovuto piegarsi allo strapotere di una delle aziende che negli ultimi anni si è dimostrata maestra del posizionamento in una categoria difficilissima: Nespresso. Se ti chiedessi qual è la tagline di Nespresso, non solo la sapresti ripetere, ma ricorderesti anche chi l’ha recitata: George Clooney e il suo “what else?” sono diventati iconici. 

Nespresso è emerso come leader della categoria perché ha creato prima di tutto un posizionamento completamente diverso dagli altri e poi perché ogni elemento dell’ecosistema creato era coerente e rinforzava gli altri^[17]. 

La prima decisione che dobbiamo prendere, dunque, è quella di differenziarci e non seguire gli altri, altrimenti il posizionamento sarà troppo vicino a concorrenti, magari molto più forti e posizionati sul mercato. 

La differenziazione è il primo problema che dobbiamo affrontare. Per le aziende consolidate, esistono sostanzialmente due modi di creare nuovi prodotti: 

la prima è l’espansione per aggiunta (augmentation by addition)^[18], dove i prodotti continuano a migliorare le loro caratteristiche, per seguire il mercato. Accade in tutti i mercati e, di solito, è una strategia più di reazione che di creazione – le aziende, insomma, non possono rimanere indietro e quindi devono continuare a migliorare i prodotti. Pensiamo a quanti dentifrici esistono oggi, con caratteristiche sempre migliori. Le stesse aziende si cannibalizzano, offrendo prodotti con miglioramenti così piccoli, che diventano poco importanti per le persone. la differenza tra i brand, tra l’altro, è sempre più sottile. Il secondo modo per progredire nel mercato è l’espansione per moltiplicazione(augmentation by multiplication)^[19], in cui le aziende continuano ad aggiungere nuove versioni.

Anche nei settori più tradizionali, almeno per l’Italia, come la ristorazione, ci sono ormai diverse versioni della nostra cucina: pensiamo al dilagare della cucina vegetariana, dei piatti per persone con celiachia, per persone allergiche, per vegani, oppure le cucine etniche. La moltiplicazione richiede un’ottima capacità di trovare bisogni rilevanti e importanti per le persone, secondo le definizioni che abbiamo dato in questo libro, e un’altrettanto ottima capacità di gestione di un range di prodotti che metterà a dura prova la tua organizzazione.

Inoltre, spesso il lancio di un prodotto richiede un budget considerevole e mantenere diverse linee di prodotti aumenta i costi di marketing anche perché, a meno che tu non abbia prodotti completamente diversi, si cannibalizzeranno almeno un po’ da soli. Immagina di avere un ristorante classico e uno vegetariano: io potrei decidere di andare al vegetariano perché lo sono, o perché voglio provarlo, snobbando così il tuo ristorante tradizionale. Tu allora farai molta pubblicità anche al tuo ristorante tradizionale, aumentando le spese pubblicitarie, per attirarmi, ma così facendo attirerai altre persone come me che potrebbero andare anche al vegetariano. 

Lo studio del posizionamento, quindi, deve essere continuo e non dobbiamo farci prendere dall’ansia dell’imitazione dei competitor, perché rischiamo di diluire il brand e la sua differenza, che deve essere sempre chiara nella mente di chi compra.

Le tre dimensioni del posizionamento efficace – approfondimento

Tornando alla definizione di posizionamento, duplice, che accade nella mente della persona e poi anche sul mercato – quindi posizionamento geografico, o virtuale, del brand o del prodotto – è necessario approfondire le tre dimensioni a cui ho accennato nel capitolo precedente e che rendono un posizionamento efficace o meno, a seconda di come sono gestite.

Queste tre dimensioni ci aiutano ad osservare un posizionamento dal punto di vista della sua applicazione nel mondo. Per quanto bella possa essere un’idea, senza un posizionamento efficace nel mercato, quell’idea potrebbe diventare un fallimento annunciato. 

Quando osserviamo un prodotto o un brand, abbiamo tre questioni fondamentali da curare, che corrispondono alle tre dimensioni di posizionamento efficace. Te le ripresento, questa volta, con delle domande chiave: 

• Rilevanza: Per quante persone questo bisogno è rilevante? 
• Importanza: questo prodotto motiva le persone a rompere le loro abitudini e gli attriti al cambiamento, per usare il prodotto? 
• Facilità di accesso: questo prodotto elimina abbastanza barriere (fisiche e psicologiche) perché la persona lo scelga senza sentire uno sforzo superiore all’importanza del prodotto? 

La rilevanza pone un primo problema metodologico e psicologico nelle aziende. Il problema psicologico è forse all’origine di questo errore metodologico: le persone all’interno dell’azienda, che hanno costruito il prodotto sulla base di differenze tecnologiche o esperienziali, sono convinte che quelle differenze siano rilevanti. 

Osservando il nostro prodotto dobbiamo chiederci, senza cadere prigionieri dei nostri presupposti:

• Questa differenza è rilevante per una quantità sufficiente di persone tale per cui possiamo entrare nel mercato? 
• Questa differenza è, da sola, motivo di acquisto? 
• Questa differenza è chiara e ben visibile? 

Un prodotto è quindi rilevante se per la persona le sue caratteristiche sono abbastanza desiderabili e chiare da essere scelte. 

L’importanza misura la volontà di una persona di “combattere” per il prodotto, vale a dire di andare in un negozio, oppure online, sceglierlo, pagare – momento doloroso – portarlo a casa, montarlo, usarlo. 

La  terza dimensione di un posizionamento è la facilità di accesso, che definisce l’elasticità e la resistenza del posizionamento e fa riferimento alla strategia di mercato. Quanto siamo disposti a guidare per andare a comprare la lavatrice che vogliamo? Ormai questo problema non si pone, perché possiamo comprarla online, ma immaginiamo che sia il prodotto sia un ristorante: quanto siamo disposti a viaggiare per andarci? 

Posizionare un prodotto non è così facile, perché dobbiamo superare il test delle tre dimensioni che riprendiamo qui sotto:

• Rilevanza: è un prodotto che non solo serve alle persone, ma attivamente ricercato e scelto per le sue caratteristiche; 
• Importanza: è un prodotto desiderato, tanto che le persone sono disposte a pagare e a usare il prodotto; 
• Facilità di accesso: le persone riescono ad avere accesso in modo facile al prodotto, prima che la loro motivazione svanisca. 

La dimensione dell’importanza è quella centrale, perché rende le altre due soggette ad essa: se per me un prodotto è molto importante, lo comprerò anche se è difficile da raggiungere (pensiamo ad esempio a un oggetto da collezione che richiede una ricerca attiva da parte della persona), La sua importanza normalmente aumenta anche la rilevanza del prodotto, nel senso che tutte le sue caratteristiche diventano conosciute e importanti. 

Tuttavia, la facilità di accesso è una dimensione da curare, specializzando il funnel di vendita per essere presenti dove serve per il pubblico giusto: perché,  a parte qualche appassionato, la maggior parte del pubblico non sopporta una difficoltà di accesso troppo alta. Per questo motivo, precisione del funnel di vendita è essenziale per diminuire l’attrito e rendere il posizionamento efficace.

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^[1]Alexander Chernev, Strategic Marketing Management, Cerebellum Press, 2018

^[2]Jean-Nöel Kapferer, The New Strategic Brand Management, Kogan page, 2012

^[3]Kimberly A. Whitler, Positioning for Advantage, Columbia Business School Publishing, 2021

^[4]Al Ries, Jack Trout, Positioning, McGraw-Hill, 2001

^[5]W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2015

^[6]https://hbr.org/2011/04/why-most-product-launches-fail

^[7]https://hbr.org/2011/04/why-most-product-launches-fail

^[8]https://hbr.org/2015/06/a-better-way-to-map-brand-strategy

^[9]https://hbr.org/2015/06/a-better-way-to-map-brand-strategy

^[10]W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press, 2015

^[11]Il giro pizza è una formula in cui, per un prezzo fisso, alle persone al tavolo sono serviti diversi tranci di pizza di gusti diversi.

^[12]https://edition.cnn.com/travel/article/why-michelin-chefs-return-stars/index.html

^[13]Alexander Chernev, Strategic Marketing Management, Parlux, 2018

^[14]Youngme Moon, Differente, Etas, 2010

^[15]Questo è un esempio in parte reale: ho trovato un ristorante del genere, molto conosciuto, nelle Marche, dove ti offrono un menu fisso, normale, ma un antipasto libero a un tavolone comune, con un’esperienza in effetti molto diversa. Era strapieno.

^[16]https://www.caffeborbone.com/it/it/il-mondo-di-borbone/borbone

^[17]Nell’analisi dei posizionamenti occorre tuttavia prendere in considerazione anche elementi molto più prosaici ma comunque essenziali: Nespresso ha di fatto “lanciato” il caffè in capsule con il suo brevetto e questo ha dato all’azienda un vantaggio competitivo su altri produttori, che hanno dovuto adattare le loro capsule di conseguenza.

^[18]Youngme Moon, Differente, Etas, 2010

^[19]Youngme Moon, Differente, Etas, 2010

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